어느 날 휴대폰이 계속 울렸다. 휴대폰을 보니 가전업체 필립스로부터의 전화인데 ‘필립스 설문조사’라는 게 창에 뜬다. 2년 전에 산 전동칫솔에 문제가 있어서 며칠 전에 필립스 서비스센터에 전화한 적이 있었는데 이에 대한 무슨 메시지가 있나 보다 하고 전화를 걸었더니 걸자마자 받는 것을 보고 내심 “이 회사는 고객서비스체제가 제대로 되어있는 회사”라고 생각했다. 반면에 며칠 전 다이슨 청소기가 고장이 나서 다이슨 고객센터에 전화했는데 벨이 15분 이상 울려도 “지금 연결 중입니다.”라는 기계음만 반복적으로 나올 뿐 몇 번을 시도해도 실제 통화로 이어지지는 않았다. 속으로 이 회사는 고객이 이렇게 통화가 안돼서 울화통이 터져있는데 알기는 알까 하는 의구심이 들었다.

필립스 고객센터에 전화를 걸었더니 직원이 두 가지만 묻는다고 한다. ‘필립스 제품을 서비스받으셨는데 만족하셨는지’와 “필립스 제품을 친지나 다른 동료들에게 추천할 의향이 얼마나 되나요?”라고 물으면서 ‘적극 추천은 10점, 추천 안 하겠다면 0점을 얘기하면서 몇 점을 주시겠냐’고 해서 가만히 생각하다가 7점이라 했더니 ‘7점이면 10점에서 3점이 부족한데 그 이유가 무엇이냐’고 되물어왔다. 고객의 니즈파악을 하는데 게을리하지 않는 회사는 결국 성공에 이르는 지름길인데 필립스는 이런 면에서 우리에게 실망을 안겨주지 않으리라 확신이 들었다. 비록 필립스 제품의 품질이나 내구성은 떨어지지만.

이러한 방식을 NPS라 하는데 이는 Net Promoter Score(순수고객추천지수)의 약자로 고객이 자사 제품을 재구매를 판단하는데 제일 좋은 예측지표로, 고객충성도를 뜻한다. NPS조사의 가장 큰 특징은 하나의 간단한 질문만 해서 고객들이 응대하는데 많은 시간(통상 30초 내외)을 요하지 않는다. 원래 이 방식은 GE가 15년 전에 이것을 핵심성과지표KPI로 즐겨 사용했던 것인데, 지금은 많은 기업이 이를 활용하고 있다. 즉, NPS가 그 회사의 성장을 예측하는 가장 정확한 지표인 셈이다.

경영자 입장에서 ‘NPS를 지금까지 해온 CSI로 대체할 수 있지 않느냐’ 하지만, NPS와는 근본적으로 많은 차이가 있다. CSI(고객만족도지수)조사 자체가 질문문항이 많기 때문에 고객이 답변하는 것도 어렵고 또한 문항에 따라 결과도 달라지게 되는 반면에 NPS조사는 객관적이며 단순하여 적용하기 아주 쉽다. 최근 많은 회사들이 NPS를 경영의 성과핵심지표인 KPI로 사용한다. KPI(Key Performance Indicator)는 조직에 동기부여를 해줘 조직구성원이 전략목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지를 방향제시해주며, 또한 경영자 입장에서는 전략 달성도를 판단하기 위해 사용한다.

일반적으로 목표가 달성되지 않는 것은 잘못된 전략보다는 70% 이상이 실행력에 문제가 있다고 한다. KPI는 과정지표를 보고 있기 때문에 진척상의 문제를 사전에 모니터링 할 수 있다. 그래서 사전에 문제점을 잘 분석하여 이에 적합한 대응전략을 만든다면 큰 차질을 사전에 막을 수 있기 때문에 CXO는 KPI설정에 많은 공을 들여야 하며, 이는 CXO의 가장 중요한 업무라 해도 과언이 아니다. 왜냐하면 잘 만들어진 KPI는 조직구성원들의 바람직한 업무행동을 자율적으로 이끌어내어 전략목표달성에 다가갈 수 있게 하기 때문이다. 조직구성원 입장에서는 나의 성과를 어떻게 측정할 것인가를 명확히 알 수 있으므로 보다 적극적으로 목표달성에 매진하게 된다.


페이스북의 설립초기의 KPI를 보면 매출증대가 아니고 ‘가입회원이 14일 이내에 10명의 친구를 맺는 것’이었다. 이렇게 되면 고객이 친구를 맺기 위한 다양한 방안을 내야하며, 이를 위해 페이스북의 포털 화면도 새롭게 손질해야 할 것이다. 물론 가입자가 늘면 광고주들도 늘어날 것이고, 자동적으로 매출도 증가할 것은 뻔한 이치 아니겠는가? 삼성도 신경영 선포 이후 S급 인력 유치를 KPI로 내걸었다. S급 인력의 정의는 사장급여보다 많은 인재를 뜻하는 것이니 지금까지의 패러다임과는 완연히 다른 것이다. 이건희 회장은 1명의 천재가 만 명을 먹여 살린다고 했으니 천명했으니 천재영입은 필수불가결한 것이었다. 또 하나의 예를 들어보자. 본인이 2000년대 초반 휴대폰 CARRIER사에서 마케팅본부장 할 때다. 그 당시 마케팅전략은 Churn out(전환 이탈)을 줄이고 Churn in(전환 가입)을 증대하는 것이었다. 기존고객의 타사 이탈을 방지하는데 힘쓰기보다 타 사업자의 고객을 끌어오는데 치중하다 보니 마케팅비용이 눈덩이처럼 불어났다. 40만원씩 보조금을 써서 년 300만 고객을 유치한다면 년 1조2000억의 막대한 예산이 소요되는 반면 기존고객을 붙잡는 데는 10만원 정도면 충분했다. 이럴 때 전환 이탈 비율이 30%인 경우 KPI목표를 15%로 줄이는 것으로 설정하면 어떻게 될까? 고객만족도도 높아지니 충성고객이 늘 것이며 당연히 마케팅비용도 4500억 줄여줄 것이니 얼마나 효과적인가?

이렇게 KPI 하나로 조직의 전체 업무방향을 이끌어낼 수 있다. 15%를 줄이기 위해 여러가지 전략을 만들어 실행할 것인데 그 과정을 모니터링 하는것이 중요하다. 그러기 위해서 과정KPI지표를 선정하여 관리를 한다면 전략가설을 결정할 수 있는 데이터를 제공할 뿐 아니라 더 나은 업무로 나아갈 수 있는 논리적인 대안을 줄 수 있는 것이다. KPI를 어떻게 선정하느냐에 따라 코끼리도 춤추게 할 수 있는 것이다.

어떻게 하면 KPI를 잘 선정할 수 있는가? 잘 선정하기 위해서는 무엇보다도 전략을 잘 만들어야 한다. B2B 예를 들어보자. 수주영업목표가 100억(Y)이라 할 때 이는 재무목표다. KPI는 이를 달성하기 위한 전략과제가 가령 A.수주성공률 향상 B.타겟고객의 니즈에 맞는 차별화 솔루션 확보 C.타겟고객에 도달할 수 있는 경로설계 및 고객접점 확보 등이 있을 수 있다. 물론 A, B, C는 전략 수립자들이 ‘이렇게 하면 될 것이다’라는 하나의 가설이다. 그러면 다음과 같은 등식이 성립될 것이다. Y=AxBxC(승수개념) 이중 A, B, C가 계획대로 추진이 안되면 결과 Y는 차질을 빚을 것이 자명하다. 만약 A, B, C가 제대로 되는데도 기대하는 Y가 산출했다면 다음 셋 중의 하나라고 보면 된다.

첫째는 전략 A, B, C가 불충분했든지(전략수립역량부족), 둘째는 전략목표가 잘못 정해졌다지(5C분석 및 SMART기법에 의하지 않은 목표설정), 아니면 마지막으로 여러가지 이유(역량부족, 인프라, 전사적인 지원, 시장환경 변화 등등)로 실행이 제대로 안된 것(실행역량 미흡)이다. 실행이 제대로 안되더라도 그리 걱정할 것은 없다. 실행력이란 모니터링을 적기에 하여 피드백을 해서 계속 궤도를 수정해서 가게 하기 때문이다. 오히려 문제는 목표차질이 나도 문제의식이 결여되어있고, 있다 해도 그것을 풀 역량이 없는 게 문제일 것이다. 어느 경우든 KPI는 전략목표간의 상관관계를 보여주며 전략가설(Y=A+B+C)을 검증할 수 있게 해주어 이를 통해 전략 재수립하여 달성하는 과정을 통해서 역량을 제고할 수 있다고 본다. 결국은 이러한 전략학습과정을 통해 전략수립역량을 배양해 전략목표를 달성할 수 있게 한다. 이러한 것들이 경영자 COO들이 KPI발굴에 많은 관심과 노력을 기울여야 하는 이유다.