‘개인과 조직’ 네 번째 이야기는 에이전시의 창업자이며 회사의 일인자인 ‘사장의 무게’이다. 회사를 창업하고 사업과 조직을 지속 성장시켜야만 하는 사장이 짊어진 무게에 대한 이야기를 해본다.

직장인의 최종적인 꿈은 자기만의 사업체를 가진 사장이 되는 것일지 모른다. 특히 에이전시의 경우 진입장벽이 높지 않기 때문에 에이전시에서 근무한 경험이 있고 고객이 있다면 창업은 쉽게 할 수 있는 편이다. 그러나 대부분은 창업을 하게 되면 ‘사장은 자기 맘대로 해도 된다.’는 생각만 앞선다. 하지만 자영업뿐만이 아닌 모든 창업자는 사장인 동시에 직원일 수밖에 없다. 사장은 직원의 생활을 충분히 보장할 수 있을 때 비로소 사장이라고 할 수 있다. 시작부터 사장으로 해야 할 일들에 대한 연구나 고민은 하지 않고 사장이 누릴 수 있는 권리에만 집착하는 창업은 오래갈 수 없다. 참고로 대한민국에서 창업기업은 1년 후 62.4%, 3년 후 41%, 5년 후엔 27.3%로만 살아남는다고 한다. 보통 사장들이 주변에서 자주 듣는 우려에 섞인 질문은 “어떻게 많은 직원들의 급여를 줄 수 있느냐?”이다. 그런데 사장이 직원들의 급여를 매월 걱정하고 있다면 이미 사장으로서의 자격이 없는 것이다. 직원의 급여보다 더 많은 무게의 추들이 사장에게 짊어져 있기 때문이다.

창업자와 사장에게 요구되는 자질

지도자에게 요구되는 자질은 다음의 다섯 가지이다. 지적능력, 설득력, 육체적 내구력, 자기제어능력, 지속하는 의지. 카이사르만이 이 모든 것을 가지고 있었다.

이 글은 시오노 나나미의 ‘로마인 이야기'에서 이탈리아 일반고의 역사교과서에 쓰여있다고 나온다. 창업자와 사장이라면 다른 어떤 자질 보다도 위에서 언급한 다섯 가지는 모두 필요하다. 구구절절한 설명이 필요 없을 정도로 심플한 반면 이 모든 것을 가지고 있던 자는 카이사르(시저)뿐이었다는 것은 그만큼 모든 것을 동시에 갖추기는 어렵다는 얘기인 것이다. 이 자질들은 어쩌면 선천적으로 정해진 것보다는 후천적으로 개발해야만 하는 것일지 모른다. 그렇다면 자질이 뛰어나다고 해서 사장으로서 성공할 확률이 높은 것일까? 개인적인 경험을 통한 의견으로 여기에 그릇의 변수가 포함되어야 한다. 부자의 그릇이 있듯이 사장의 그릇이 있지는 않을까? 본인의 사업 성공은 자신하지 못하지만 자질이 뛰어나서 큰 조직에서 실력 발휘를 잘 하는 임원 타입이 있을 수 있고 조직생활보다는 비록 구멍가게 규모에서 시작하더라도 자기 사업을 해야만 잘 하는 타입이 있는 것이다. 대기업과 같은 큰 기업의 임원으로서 생존하는 확률이나 오너 사장으로서 사업이 망하지 않고 생존하는 확률은 차이가 없을 수 있다. 그래서 사업의 성공 여부는 단순히 경영을 잘할 수 있는 자질 자체의 문제와는 차원이 다른 복합적인 문제이다. MBA 출신이 임원이나 전문경영인을 잘할 수 있을지는 모르지만 직접 경영하는 오너 사장이 된다는 것은 또 다른 이야기이다. 모든 것을 배운 데로 처리하는 것과 하나라도 직접 해결하는 것은 천지차이인 것이다.

적재적소의 인재 배치를 통한 용병술
본인의 그릇이 사장에 맞다면 본인의 자질을 높이는데도 힘을 써야 하지만 부족한 부분을 메워줄 자질이 적합한 인재를 찾고 키우는 것이 훨씬 더 중요하다. 삼성그룹의 창업자인 고 이병철 회장도 그의 일생을 통해서 대략 80%는 인재를 모으고 기르고 육성시키는 데 시간을 보냈다고 한다. 짐 콜린스의 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'에서도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에 적합한 사람들을 먼저 태우고 부적합한 사람들은 버스에서 내리게 한 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 낸다는 것이다. 그렇다고 최고의 인재만을 태워야 한다는 뜻은 아니다. 에이전시가 최고의 인재를 모두 데려 온다고 최고의 에이전시가 되는 것이 아니다. FC바르셀로나 최고 선수로 구성된 팀이 항상 우승을 할 수 없는 것과 같다. 거스 히딩크 감독의 리더쉽이 만든 월드컵 4강 신화를 기억하자. 적합한 인재를 끊임없이 찾고 제대로 훈련시켜 적재적소에 배치하는 용병술이 당장 실적에 도움이 되는 한 사람의 영업상무보다 사업을 유지시키고 성장시키는 데에 훨씬 더 중요하다. 특히 사업 초기 비용을 아끼기 위해서 또는 창업자 본인의 자질이 뛰어나다고 모든 일을 다 처리하고 해결하며 다니는 것은 단기적인 성장엔 도움이 되겠지만 중장기적인 성장엔 오히려 방해가 된다. 사장으로서 모든 자질이 뛰어날 수 없음을 빨리 인정을 해야 한다. 화무십일홍(花無十日紅)이라고 했다. 아무리 뛰어난 크리에이티브 능력을 지닌 사람이 에이전시 사장이 되었다고 해도 최고점은 5년을 넘지 못한다. 세상은 너무나 빨리 바뀌어 가고 있고 그에 따라 고객의 입맛도 변하고 변덕도 많아서 쉽게 움직이기 때문이다. 또한 유능한 인재가 창업한 회사가 쏟아져 나오는 무한경쟁의 시대에 살고 있음을 잊어먹으면 안 된다.

통제할 수 없는 변수
사업을 하다 보면 기복이 있기 마련이다. 어느 해는 많은 실적과 이익을 가져오기도 하고 또 어느 해는 매월 급여를 주기에도 빠듯한 현금흐름을 보이기도 한다. 특히 에이전시 사업을 하다 보면 프로젝트에 심각한 문제가 생겨서 손해배상 소송을 당하기도 하고, 몇 개월간 애를 쓴 경쟁 PT에서 지기도 하고, 매출의 상당수를 차지하고 있는 고객사를 잃기도 하며, 중요한 핵심 멤버를 경쟁사에 뺏기기도 한다. 이런 문제들은 사업을 하다 보면 비일비재하게 발생할 수 있고 또 이 정도의 위험 요소들은 항상 감수할 수밖에 없는 것이다. 하지만 이런 문제들은 프로세스를 정립해서 사전에 예방을 할 수 있고 사후에 리스크 관리를 통해 충분히 해결할 수 있는 보통의 문제들이다. 즉 통제 변수가 내부에 있기 때문에 경험이 쌓이고 내공이 높아갈수록 그런 위험 요소가 닥쳤을 때 일반적인 사장은 대처해 갈 수 있다. 진짜 문제는 이보다 더 한 통제할 수 없는 변수가 생기는 것이다. 개인적인 경험으로 보면 1998년도에 창업을 했으니 20년 정도 사업을 한 셈인데 그동안 1997년도 IMF, 2007년도 리먼 브라더스 사태, 2017년도 탄핵 및 사드 배치에 따른 경기 영향 등 10년마다 사업을 하면서 최대의 위기들이 주기적으로 찾아왔었다. 사업을 하면서 이렇게 통제할 수 없는 변수를 만났을 때 어떻게 대처해야 하는 것인가는 기업의 존폐와 관계가 있다. 예를 들면 프랜차이즈 치킨 배달업을 하고 있는데 조류독감이 장기적으로 지속된다던지 병원을 운영하는데 메르스 환자가 많아져서 격리병원이 된다던지 중국 유통업 업체가 사드 배치로 인한 중국 정부의 조치로 하루아침에 문을 닫게 된다던지 등 여러 가지 변수가 나올 수 있다. 물론 영향이 없으면 이웃마을 불구경일 뿐이지만 심각한 영향을 받는 경우라면 청천벽력으로 하루아침에 사업을 접을 수도 있다. 이렇게 통제할 수 없는 변수를 만났을 때 통제 가능한 변수로 바꾸어 방향의 키를 잡을 수 있어야 하는 것이 사장이 해야 할 일이다. 위기(危機)는 위험인 동시에 기회인 셈이다. 이런 통제할 수 없는 변수를 항상 주시하고 예측하고 준비해야만 한다. 그것은 전쟁을 대비한 민방위 훈련같이 이루어질 수 없다. 정답은 있을 수 없다. 오로지 사장의 촉으로 빨리 판단하고 일사불란하게 움직여서 자력으로 해결해야만 한다. 통제할 수 없는 변수라고 해서 주어진 환경 탓으로만 돌리고 남이 해결해주길 기다리고 있으면 그 결과는 비참할 것이다. 우리가 이순신 장군을 존경하는 이유는 그 모든 위기 상황을 미리 대비하고 선조의 지원이 아닌 자력으로 승리해냈기 때문이다.

호기심, 욕심, 의심, 변심
기업 오너들은 세 가지의 심(心)이 있다고 한다. 욕심(欲心) 그리고 의심(疑心) 마지막으로 변심(變心)이다. 그냥 우스갯소리로 들릴지 모르겠지만 오너 사장이 아니더라도 상사를 이해하기 위해서라도 곱씹어 볼만한 이야기이다. 나는 여기에 호기심(好奇心)을 하나 더 추가한다.

첫째. 호기심은 급변하는 세상에서 항상 깨어있게 만들어 주는 원동력이다. 새로운 것에 대한 호기심이 없다면 새로운 사업기회도 찾을 수 없다. 호기심은 몰입을 만들고 몰입은 기회를 만든다. 사업을 성장시키기 위해서는 사장부터 새로운 것에 대한 호기심이 많아야 하고 실패를 두려워하지 말고 많은 경험을 해봐야 한다.

둘째. 욕심은 금전욕이던 성취욕이던 많이 가져야 한다. 기업의 본질은 이익을 올리고 경영을 지속하는 것이다. 이익도 없으면서 사회공헌에만 신경 쓰는 것도 사치일 수 있다. 빌 게이츠도 마이크로소프트가 성공한 이후에 자선재단을 만들었다. 특히 오너 사장이 먼저 부자가 되어야 한다. 그래야 직원들도 부자를 만들어 줄 수 있다. 자신이 가난한데 도대체 누구를 부자로 만들어 줄 수 있겠으며 누가 그 길을 따르겠는가? 그래서 사장들은 주어진 일만 잘 하는 직원보다 욕심 많은 직원을 좋아할 수밖에 없다. 목표를 추구하는 열망이 욕심으로부터 나오기 때문이다. 욕심의 결과가 바로 회사 비전과 연결되는 것이다.

셋째. 의심은 회사의 모든 비즈니스 시스템이 제대로 돌아가는지 항상 의심을 갖고 모니터링할 수 있어야 한다. 내부의 비리가 발생하는 것도 따지고 보면 견물생심의 결과이다. 도둑도 처음부터 도둑이 아닌 것이고 그런 상황이 도둑질을 하도록 방조한 것이다. 모든 부정은 선의의 목적이 존재할 수 없다. 대기업이나 공기업이 감사 제도를 두는 이유이다. 중소기업이 감사 조직까지 갖출 수는 없으니 사장이 직접 신경 쓸 수밖에 없다. 직원을 믿느냐 의심하느냐의 차원이 아닌 것이다. 이렇게 비즈니스 시스템이 제대로 돌아가고 있어야만 모두 맡은 바의 역할을 제대로 수행할 수 있다.

넷째. 변심은 정말 필요하다면 욕을 먹더라도 방향을 바꿀 수 있어야 한다. 마키아밸리의 군주론과 같이 중국엔 후흑학(厚黑學)이 있다. 청조 말에 이종오란 중국 사람이 쓴 책이름으로 얼굴이 두껍고 뱃속이 시커먼 사람이 성공하고 출세한다는 난세의 처세술이다. 후흑이란 면후(面厚)와 심흑(心黑)을 이르는 말인데 대략 ‘뻔뻔함’과 ‘음흉함’을 뜻한다. 현재의 한국과 북한, 미국, 중국, 일본의 관계를 보라. 후흑이 없이 선의적인 대의와 명분만으로는 생존과 이익을 보장하지 못하는 것이다. 심지어 국가도 이와 같은데 기업은 더 말할 나위가 없다.

하지만 이 네 가지 심(心)을 갖추기 전에 꼭 한 가지 잊지 말아야 할 것이 있다. “소신 없는 리더는 거인의 발자국을 만들 수 없다.”는 사실이다. 이 모든 것엔 확고한 소신이 있어야 한다. 소인배의 특징도 욕심, 의심, 변심이기 때문이다.

모든 것이 나의 책임

“세상에는 두 가지 고통이 있어요. 견디고 나면 더 강해지는 고통, 쓸모없이 그냥 아프기만 한 고통. 전 쓸모없는 건 못 참아요.. 이런 순간에 꼭 필요한 게 있죠. 힘들지만 필요한 일을 나서서 하는 사람이요.”

백악관을 소재로 다룬 정치드라마인 데이비드 핀처 감독의 ‘HOUSE of CARDS’의 대사이다. 힘들지만 필요한 일을 나서서 하는 사람이 과연 회사에 몇 명이나 존재를 할까? 왜 깨진 유리창이나 불이 나간 형광등은 사장의 눈에만 보일까? 회사에서 사장과 같이 주인의식을 가지고 일을 하는 사람이 몇 명이나 될까? 당신이 오너 사장이라면 우문현답(愚問賢答)을 기대해서는 안된다. 여기 두 가지 이야기가 있다.

유비가 제갈량을 삼고초려를 해서 심복이 되게 한 후, 유비와 제갈량과의 정이 날로 깊어져 관우, 장비 등이 불쾌한 기색을 보이자 유비가 “내가 공명을 얻은 것은 물고기가 물을 만난 것과 같다. 원컨대, 제군들은 이에 관해 다시 말하지 말라.”라고 다독이자 불평을 멈췄다. 유비는 말년에 병이 깊어지자 제갈량을 불러 뒷일을 부탁했다. “그대의 재능이 조비의 열 배에 달하니 필시 나라를 안정시키고 끝내 대사를 완성할 수 있을 것이오. 만약 내 아들이 보좌할만하면 보좌하시고, 그가 재능 있는 인물이 아니면 그대가 스스로 취하도록 하시오.” 제갈량이 눈물을 흘리며 말했다, “신이 감히 신하로서의 헌신을 다하고 충정의 절에 힘쓸 것이니, 죽기로 계속할 것입니다.” 유비는 또 유선에게 말했다, “너는 승상과 함께 일을 처리하고 승상을 이 아비처럼 섬겨라.” 이후 제갈량과 그의 자손은 왕의 자리를 탐하지 않고 유비의 후손을 몇 대에 걸쳐 주군으로 모셨다고 한다.

한 특파원이 주은래에게 이인자의 장수 비결이 무엇인가를 물어보았더니, 그는 모택동의 주석궁 쪽으로 눈길을 돌리며 “모든 영광을 윗분에게!”라고 말했다고 한다. 중국 천안문 광장에 세워진 주은래의 추도 시비에 새겨진 글귀에는 이렇게 쓰여 있다. “인민의 총리로 인민이 사랑하고 인민의 총리로 인민을 사랑하고 총리와 인민이 동고동락하며 인민과 총리의 마음이 이어졌다” 모택동의 뒤를 이어 항상 제2인자의 위치에만 머물렀던 주은래에 대한 인민의 평가이다.

중국의 역사를 통틀어 최고 권력자보다 더 유명하고 더욱 존경을 받았던 제2인자는 수도 없이 많았다. 왜 우리나라 역사 속에서 제갈량이나 주은래와 같은 진정한 제2인자가 없는 것일까? 가까운 근·현대사를 보더라도 최고 권력자보다 더 존경받는 이인자를 우리는 기억하지 못한다. 우리 사회는 그동안 이인자를 키울 수 없는 사회 분위기와 이인자를 용납할 수 없는 권력의 속성을 그대로 드러내 왔다. 적어도 대한민국 기업에서 이인자를 기대하는 것은 어렵다. 세상이 바뀌어 지금은 죄를 지은 대기업의 총수는 물론 대통령을 대신해 의리나 재물의 대가로 감옥에 들어갈 제2인자 제3인자가 없는 것은 물론 그 어느 누구도 대신하지 않을 것이다. 오너 사장이 진정한 제2인자를 만들어 놓지 않았다면 그를 대신할 사람은 회사 내에 아무도 없다.

디즈니의 ‘벅스 라이프’ 대사 중에 이런 말이 나온다.
“지도자의 첫 번째 규칙을 모르는가? 모든 것이 너의 책임이다.”

<참고 및 출처>

한국 창업기업 3년후 생존율 41% - 조선비즈

잘 되는 가게 안 되는 가게 - 김갑영/박민구, 경향미디어, 2016

로마인 이야기 - 시오노 나나미, 한길사, 2008

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 GOOD TO GREAT -짐 콜린스, 김영사, 2002

회장님의 글쓰기 -강원국, 메디치미디어, 2014

CEO는 욕심, 의심, 변심을 한다 - 조대협, 브런치

후흑학 -신동준, 위즈덤하우스, 2011

나무위키 제갈량

주은래

조영탁의 행복한 경영이야기

*임종현 대표는 Small but Strong의 주제로 지금까지 '에이전시에서 스타트업하기', '사옥프로젝트', '에이전시의 해외진출', '개인과 조직'에 관해서 저술한 바 있다. 모든 글은 임종현 대표의 브런치에서 확인 가능하다.